杨东文

1964年生于江西省宜春市铜鼓县

1982年～1986年，就读于中南财经大学会计系，获得经济学学士学位

1986年～1988年，就读于南开大学社会学系，师从费孝通教授，获得法学硕士学位

1988年～1994年，历任海南大学经济学院助教、讲师、副教授、会计系主任

1994年～1998年，任海南中达会计师事务所所长

1998年～2000年，任创维集团中国区域财务总监，促使创维股票成功在香港主板上市

2000年～2003年，任创维集团中国区域营销总部总经理，主管国内销售工作，取得良好业绩

2003年～2005年，北京某大型服装企业董事长

2005年～2012年，任创维数码控股有限公司执行董事，创维集团副总裁，深圳创维-RGB电子有限公司总裁，主管创维国内彩电业务

2008年，兼任创维海外发展有限公司董事长

2012年至今，任创维数码控股有限公司CEO，创维集团总裁，深圳创维-RGB电子有限公司董事长

不会放弃弯道超车的机会

胡春民：你刚刚上任，角色需要转变，与以前不同的是，今年你要负责创维集团整体业务，谈谈你的施政方略？

杨东文：担任创维集团总裁刚好一个月，目前我还在对集团管理架构、各产业情况、各职能部门进行全面了解，还谈不上新思路，正在适应这个角色转换。我现在正思考两个问题：我的使命是什么？如何实现？

这次董事局决定主席和CEO分设，既是香港上市公司的要求，也是企业发展到一定阶段的需要。董事局明确我的使命就是两件事：一是在我的任期内，创维集团如何实现战略规划的第一步，即到2015年实现500亿元的销售目标；二是让主营产业彩电业实现转型——向消费者导向转型。这也是我任后的两个基本目标。

如何推动这两个目标的实现呢？基本的想法是要优化和调动集团资源：第一，推动核心产业高质量地增长，把彩电真正做大做强，这个要花费比较大的资源、精力和时间；第二，如何针对现有各产业公司的业务特点、发展阶段和市场机会，制定相应的推动策略，推动新兴产业公司的高速成长；第三，在现有资源的状况下，考察消费类电子产业的发展规律以及技术发展特征，寻找新的发展机会。总体来说，就是贯彻执行“核心产业做强，相关产业做大”的集团发展战略，同时，寻找新的产业发展机会。

当然，从战略上，创维会走相对专业化的道路，也就是以消费类电子产品为主，核心是围绕电视这块大屏，也就是彩电这一终端产品来开展整个集团的经营和产业布局，同时向上下游延伸，其他产业也会做一些布局和优化。比如，为了推动电视屏的发展，我们会继续加强模组业务。我们还要发展相关的注塑和模具产业，来支撑整机的发展。在相关产业方面要继续做大做强机顶盒，迅速发展MID、DVD等3C IT或数码产品，在专业领域，做好安防监视器、光电、汽车电子等业务。为了实现这些目标，我们会相应地优化资源配置、组织架构及业务流程、激励机制等，着重解决一些跟不上形势、滞后的机制和流程。

胡春民：从当前中国乃至全球彩电市场趋势来看，彩电业碰到了“天花板”。创维提出的“到2015年实现500亿元”的目标，单靠彩电业来完成是否有困难？

杨东文：500亿元对创维而言是一个比较现实的目标。以彩电为例，到2015年，中国彩电市场规模有望达到6000万台，如果创维的市场占有率能达到20％，就相当于1200万台，保守按总量1000万台、平均单价3000元来计算，这就是300亿元的规模；再看出口方面，全球液晶电视总体销量约2.2亿台，到2015年至少增加到3亿台，通过我们自有品牌的销售，再加上OEM／ODM、SKD／CKD等方式的销售，创维海外市场应有机会做到100亿元。彩电内外销加起来就是400亿元。

在配套产业上，新兴产业具有非常大的市场机会。比如我们的数字机顶盒、3C数码产品、白电产品等，相信配套产业基本上可以贡献20％的业绩，这样就达到了500亿元的规模。现创维数字公司的年销售额已达30亿元规模，并且还有增长空间。因此，2015年做500亿元对创维而言还是比较现实的。

胡春民：创维给我的感觉是“专而稳”，一直很稳健，在你的任期内创维会不会出现跨越式发展？

杨东文：不同企业在发展过程中各有各的风格，创维追求适度的、持续的、高质量的增长，不希望大起大落。根据我的经营管理经验，大起大落对企业本身和供应链伙伴造成的伤害是比较大的，我们将尽量避免这样一种路径。创维在这5年会不会弯道超车，或者在某一个拐点上脱颖而出，创维也在观察。彩电行业有没有这样的机会呢？我觉得有，比如新的显示技术，像OLED、4K×2K、裸眼3D等都是产业新机会。

另外，彩电产品本身也在转型，因为它已不仅仅是一个简单的硬件产品，彩电也变得越来越软了。产业转型中可能会突然冒出一个非常大的市场机会来。创维会寻找到这样的机会，也只有在寻找到这种机会和做好准备以后才能脱颖而出。我也相信你刚才那个隐藏的话，就是说到2015年，国内6家彩电企业可能就有那么一两家会脱颖而出，当然也有可能在竞争中被淘汰掉，像厦华在国内也曾经是蛮重要的一个品牌，这几年在消费市场基本上就声音很小了。如果有弯道超车的机会出现，创维肯定不会浪费掉。

家电企业最终会走向黑白交融

胡春民：黑电企业多元化发展趋势明显，不但向上下游延伸，而且还涉足白电业。创维也在二级市场购买志高的股份，是否意味着主营业务要做出改变？

杨东文：坦率地讲，欧美企业更加专业化一些，至少美国企业中跨产业经营的多元化企业几乎找不到，GE也只是投资多元化。大部分美国企业，像可口可乐、英特尔、微软等基本上都是坚持这样一种专业化经营思路。但在亚洲企业当中，多元化经营的会多一些，这也是一个统计规律。尤其是韩国、日本企业基本是多元化发展，我觉得这里面有历史的原因，也有很多其他因素，不在这里展开谈。具体到家电领域，三星、松下等亚洲家电企业基本都是黑白两条腿走路的。所以，业界标杆企业的成功案例对中国企业的选择不能不说有很深刻的影响。企业选择专业化发展道路，还是多元化道路，我个人觉得没有对和错之分，只有适合与不适合之分。

黑电企业介入白电的更多一些，我觉得有两个理由；第一是黑电企业的发展更早到达增长的“天花板”，大家觉得与其付出更大的代价抢夺竞争对手的市场份额，还不如把这些资源集中起来投入新的白电产业去寻找新的市场机会，表现比较激进的首先是海信、长虹，其次是TCL和康佳，创维算是最后一家真正做白电的。但从目前来看，介入白电的黑电企业，其白电做得很成功的并不多，这块业务在行业中大都处于“不三不四”的地位。其实白电产业的竞争也很激烈，黑电做得强并不意味着白电就一定做得强。创维当然也在思考这种现象，创维是从整合资源的角度，尝试性地进入了白电，主要是做冰箱和洗衣机，以冰箱为主。

创维做白电基于两方面：第一个是资源共享，适应合作伙伴尤其是农村渠道的需求，如县城的专卖店，如果只卖彩电，经销商们会面临着一定的生存压力；第二是产品淡旺季的平衡问题，因为黑电的旺季一般在冬季，而白电的旺季正好是彩电的淡季。事实上，我们是以脚踏实地、稳扎稳打、重点突破的方式来推进白电事业。以冰箱为例，去年建厂当年实现销售30万台，销售额将近4亿元。今年我们的目标是希望实现翻番，实现60万台的销售。当前我们的市场重点在三、四级市场，有机会或找到比较好的市场切入点再进入城市市场。

黑电企业进入白电业务还有一个原因是，白电技术的变化相比黑电比较稳定，不像黑电技术变化频繁。

总之，我相信家电企业大多会走向黑白交融。

一些功能是消费者根本不需要的

胡春民：中国企业的研发投入仅占销售额的0.69％，国外企业这一比例为3％～4％，这正是中国企业在关键技术上缺少话语权的症结所在。中国企业如何在核心技术方面实现突破？

杨东文：我们的研发投入不足是由三个因素导致的：第一是我们的企业发展毕竟只有30年，积累还不够，规模也没到这么一个门槛，有累积以后才会有研发的资源，有预算的保障；第二与企业负担过重也有关联，我们国家税制是以增值税为主体的，TCL集团董事长李东生说，TCL去年赢利十几亿元，而税就交了42亿元，这确实是目前中国企业，尤其是制造企业的现状；第三与企业的发展阶段也有关联。

现阶段中国企业的发展策略基本上都是竞争导向，关注竞争对手出什么牌、出什么产品，容易走向低成本策略，因为你不关注消费者，在产品创新、研发投入上就会保守。要改变这种状况，首先是国家应该确实进行结构性减税，尤其是对制造企业的减税。其次我们企业要重新审视竞争导向的策略，企业要从思想上转向真正以消费者为导向。电视机有一些功能是消费者根本不需要的，就是因为竞争对手有了，所以我也要有，比如以电视机的接口为例，你做个VGA接口，有谁用啊？创维之所以也要做VGA接口，是因为我们的导购员说竞争品牌都有，如果我们没有，产品就不好卖。又如，电视机上的HDMI接口有一个两个就够了，非要搞4个HDMI接口，那有必要吗？这些都是竞争导向的产物，不是以消费者需求为导向。

我再举个例子，国内手机厂商常常在消费者购买手机时，赠送一块备用电池以增加促销力度，因为他们觉得这样是有竞争力的，其实消费者在充电比较方便的情况下，根本就很少用得上这块备用电池，这其实是功能浪费。你看苹果，就一块电池，而且还不让打开，这才真正是以消费者需求为导向。过度的竞争导向策略往往带来两个不好的结果：一是过度追求低成本，导致产品出现质量下降；二是增加一些不必要的、消费者不需要的功能，反而增加企业成本，增加消费者负担。

真正要提高我们的研发实力，就要加强基础性的研发投入，就是不完全以近期目标为导向，而应以长远的目标为导向。不过，事实上一些基础性的研发确实是高科技企业不愿意干的，你强迫他去干，确实是不太可能。每一任CEO都有他任期内的经营指标，他不可能为20年后的事情去做一些研发和投入。这方面是需要政府出面的，政府可以考虑一些基础性研究先从国防军工产业开始。美国很多基础技术就来自于军工，然后再转民用，汽车导航、互联网技术等都是从军工发展起来的。依我看，美国之所以技术发展快，尤其基础技术发展好，与他们的军工产业研发投入大是有关联的。

指责整机厂商“缺芯少屏”不太正确

胡春民：京东方和华星光电的高世代液晶面板生产线已顺利投产，但是，我们却注意到三星电子、LG电子又把投资重点转移到OLED上。在追赶世界先进技术上，家电企业到底该如何做？

杨东文：这个是民族感情的问题，人家有的，我们也一定要有。这里有两个观点：第一个是我们自己要不要有。中国选择要有，因为我们缺乏核心技术，所以我们要投入。但是，我们看看美国，液晶面板他们根本就没有，你能说美国就落后吗？你能说美国消费者就没有电视机看了吗？其实他们买的电视机比我们还便宜，因为所有彩电厂商都到美国那里去卖，都到美国那里打价格战，美国消费者根本就不缺电视机啊。所以，我觉得这个问题没有对或错，关键要研究清楚，我们到底该不该有这个东西。如果这个问题没搞清楚，永远跟随，永远被动。液晶面板人家已经走到前面了，我们企业仍然跟随，你刚刚跟上液晶，人家又推出OLED。如果把这个问题想清楚后，大家心里就坦然了。

我觉得现在有一些伪专家，比如什么叫OLED都没有搞清楚，就夸夸其谈，坦率地说这会误导政府的一些决策部门。所以，我们还是要静下心来，真正全面跟踪显示技术的发展潮流或规律，做出正确的产业布局。以市场换技术也好，以技术换市场也好，我们总能找到解决的办法。现在的问题是，很多人说我国彩电企业缺芯少屏，我想问一个问题，创维作为一个整机厂，你怎么能这样批评我芯片没有自己生产呢？半导体是一个产业，我买了半导体了，只不过我没有买中国大陆的，买的是美国硅谷的，只要他们的产品技术先进就可以了嘛，怎么是缺芯呢？你说少屏，没有面板，但我买的是韩国的、日本的，也没有错啊，因为我是一个整机企业，谁的便宜我就买谁的。那按照他们的看法，美国在电视产业上不更是“缺芯少屏”，而且连整机厂都没有吗。

我的意思是我们要关注消费者，只要消费者用起来好，用起来舒服，用起来便宜，就是对了，这是市场经济真正的目的。

胡春民：从一个企业的角度来讲，你刚才说的是对的，但对一个产业来说就不一定正确，因为涉及产业安全问题。

杨东文：我明白你的意思，就是先要把上述问题搞清楚，然后再来讲产业链的配套和布局问题。产业布局的主导者一定是产业规划者，即政府，它可以动用各种资源，也可以调动企业的积极性，来完善产业布局。在CRT时代，我国就做了很好的产业布局，对于液晶面板和OLED产业，我的建议是投资主体一定要尽量少、要集中，由于我国国土面积大，投资地域可以相对多元化。比如韩国就是很集中的，不像我们这么分散，这么多主体，这么多地方政府都要搞。这要加强国家的产业规划和政策引导，甚至是采取一些有效的行政手段。

总之，要从国家战略部署高度来加强产业布局，完善产业链，这是非常必要的，至于谁来做这个，可以是整机企业，也可以是专业的面板企业，我认为要有专业分工，要相对集中，不要每个省都上面板，过于分散没有竞争力。这样才有可能弯道超车，比如发展OLED产业就应如此。

概念多是竞争过度的结果

胡春民：近来，云电视、微博电视、语音控制电视等概念产品五花八门，但从技术角度来看，国内企业尚未达到引领行业的程度，你怎么看彩电业目前这种怪现状？

杨东文：对此我觉得应该正面评估，因为在应用技术这一块，中国彩电企业确实已经和国外厂商站在了同一起跑线上，甚至于中国企业走得还要快一些，比如3D电视，目前发展最快、规模最大的市场就在中国，包括在云电视、智能电视方面，中国都走在了全球主流彩电企业的前列。国内厂商发展智能电视一两年之后，三星才提出“smart TV”，他们已经有所滞后。不能说国外企业没做，中国企业就不应该做，这种惯性思维要改一改。

概念多是竞争导致的结果，因为厂商在不同功能上所挖掘的侧重点各有不同。同时，新技术刚出现时都不是很成熟，也需要给消费者一个接受的过程。云电视推出以后，所有品牌都在跟进，包括外资品牌，中国企业已经引领了这种技术的发展，这是正常的。当下企业要做的就是把云电视、智能电视等产品真正做实做透，使它能够提供实实在在的、有益于用户的消费体验。

当然有人会问，苹果TV、谷歌TV来了之后我们是否还有生存空间？目前全球彩电市场规模是2.2亿台，传统彩电企业必然有自己的生存空间。当然IT企业进入这一领域也能找到适合他们的空间，这是一个互相融合的过程，我称为TV“IT化”。IT企业在互联网业务的运营、技术沉淀等方面比传统彩电厂商经验丰富，尽管IT企业一直垂涎电视机这块大屏，但目前没有一家真正成功，所以这对IT企业并非易事。目前大家对苹果TV寄予厚望，我们拭目以待。

家电企业也有独特的优势，在把控彩电消费者需求方面彩电厂商更胜一筹，而且具有成熟的销售渠道，完善的售后服务。更重要的是，传统彩电厂商的学习能力不容忽视，一旦传统彩电厂家在IT、互联网方面加强学习，寻找到结合点，我相信彩电厂家也会找到更好的后台和前台运营模式。但是，无论是彩电厂家还是IT厂商，亦或是其他企业，只要能推出一个更好的模式，就会成功，未来的市场将是百花齐放的，而最终受益的还是消费者。

“走出去”需要一代人的努力

胡春民：国内家电企业一直在“走出去”，但是彩电企业在这方面做得并不好，请结合创维实际谈谈如何“走出去”？

杨东文：在过去的30年，中国市场高速增长，中国本土企业更关注本土市场是很正常的，其他国家都将目光聚焦在了中国，我们就更应该把这块市场做好，应该说我们以前的发展道路是正确的。当前，中国市场越来越成熟，国内企业也积累了经验，特别是当国内市场碰到天花板时，“走出去”已经成为我们的共识。

不过，“走出去”不能操之过急。日企、韩企走向全球的历史可以看出，这需要一代人的努力。在那些年代，当地无数的青年人被派往海外。目前中国也发展到了这个阶段，我们这代人就要承担起这个责任，或许等我们60岁的时候才能完成这个使命。

因此，我们要循序渐进、踏实前行，根据企业实际情况进行规划。首先，我们要把OEM、ODM等加工业务做好，向国外企业学习先进的技术、管理方法和手段，在合作过程中提升自身品质和素质。这样的“走出去”才比较踏实。其次，根据我们的技术水平、人才储备情况以及实际需求，逐步建立分公司，推动自有品牌销售，目前创维的发展重点主要在东盟十国，在印度、泰国、印度尼西亚、菲律宾等地创维也做了一些分公司设置，发达国家我们也有关注。如果有品牌兼并的机会，我们也会考虑，关键要看合适不合适，当企业在人才，技术，国外分支机构的管理经验、管控方法上都有一定基础的时候我们就会放手去做。

记者手札

弯道超车更需要勇气

实现弯道超车，创维需要机会，但更需要勇气。

“5年500亿，10年1000亿”，早在2009年张学斌就提出了这个发展目标，但到了杨东文时代，这一梦想仍然令创维心驰神往。为了在任期内完成这个心愿，一向低调而稳健的杨东文表示，“绝不放过任何弯道超车的机会”。看来这一次，创维要动真格了。

在彩电领域，创维一直都是最专一的企业，八成业绩靠彩电支撑，液晶模组、机顶盒等业务也都围绕电视机这块屏展开。专注造就卓越，创维在黑电市场的表现有目共睹，从平板电视的每一次换代升级，到以较低的成本率先完成产业链的布局，创维均凭借一个“早”字抢占了市场先机。

不过，创维的“专一”也夹杂着些许的无奈。在其他彩电企业布局手机市场的时候，创维也动心了，但却没有成功；在其他彩电企业进军白电市场的时候，创维也出手了，冰箱、空调、洗衣机，一个都没有少，可是创维做得最晚，走得也不快。

正所谓“一花独放不是春”，冲击千亿规模，创维还需要在多元化业务领域下足工夫，比如通过企业、机构之间的并购或合作来进行业务拓展，迅速扩大规模，增强技术储备。另外，要成长为国际型企业，创维还要在开拓海外市场上有所突破，“走出去”需要胆子再大些，步子再大些。

当苹果颠覆了传统消费电子市场的商业模式，当电视IT化加速到来，当移动互联网逐渐普及，所有的消费电子厂商都按捺不住了。创维也在观察，并伺机行动。杨东文说，“要抓住世界技术转型的关键点”。去年，创维率先推出了云电视。今年春季新品，在厂商们主打“语音”、“体感”功能的时候，创维还进一步摸索了适合彩电业的增值服务，亮出了“健康”牌。不过，目前，创维云电视的应用还都是免费的。杨东文表示，靠软件增值的商业模式还未找到，这还是个不断试错的过程。

在多次的采访当中，杨东文都对小米的雷军赞不绝口，不是对小米手机的褒奖，而是对雷军的梦想和行动表示欣赏，并从中有所感悟。在见证了创维的成长、带领了创维的突围之后，杨东文显得更加沉稳而内敛，但对于雷军式人物的欣赏，却从他眼里闪烁的光芒中显露无疑，这光芒让杨东文有所思，也很有可能让创维有所变。我们期待着创维拿出勇气和魄力来。